Une vraie démarche
d’excellence operationnelle pour des effets durables
Pour atteindre une performance à la hauteur de vos ambitions, durablement, il est indispensable de mettre en œuvre une véritable démarche d’excellence opérationnelle méthodique.
Pour déployer cette démarche d’amélioration continue et pérenniser les gains, nous appliquons les 14 principes du Toyota Production System (TPS) décrits ci-dessous, et vous accompagnons dans chacune de ces étapes pour garantir leur succès. Découvrez nos autres domaines d’expertises et services : Le chantier Quick win ; le Coaching opérationnel ; TRS ; amélioration continue ...
Les 14 principes
du Toyota Production System
- Abandonner les idées fixes et refuser l’état actuel des choses.
- Réfléchir à une solution au lieu d’expliquer ce qu’on ne peut faire.
- Faire rapidement les bonnes propositions d’amélioration.
- Accepter l’imperfection et gagner 60% dès maintenant.
- Corriger l’erreur immédiatement, sur place.
- Apprendre de la difficulté et trouver des idées créatives.
- Chercher la cause réelle grâce aux « 5 pourquoi ».
- S’appuyer sur le groupe pour capitaliser sur l’intelligence collective.
- Essayer tester et ensuite valider.
- Poursuivre le processus d’amélioration qui est infini.
Mettre en place dans les ateliers (et entre les ateliers) les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes
Il s’agit d’assurer la fluidité des processus en éliminant tous les temps d’attente et en résolvant au plus vite les problèmes entre différentes étapes du process :
- Identifiez les attentes réelles de votre client, et donc ce que vous avez à réaliser.
- Mise en place des équipes autonomes sur l’ensemble du process.
- Fournissez des équipements petits et simples, adaptés au besoin, et maîtrisez leur niveau de maintenance.
- Standardisez les opérations, pour garantir une production efficace, avec des niveaux d’en-cours bas. Formez tout le monde.
- Évacuez tout ce qui est inutile, et fixez des niveaux d’exigence élevés concernant l’ordre et la propreté.
- Mettez en place un système Kanban pour maîtriser le flux.
- Réduisez le niveau d’en-cours en continuant à réduire la taille des lots.
- Rendez la zone de travail visuelle, de façon à tout rendre très clair, ce qui doit être réalisé, comment fonctionne la zone, où sont rangées les choses, etc.
Un système où la fabrication est engagée par les besoins des clients (int./ext.).
Les produits sont réalisés :
- Dans les quantités demandées.
- Aux spécifications accordées.
- Au délai demandé
- Le but est d’éliminer les à-coups de production (sur charge / sous charge).
- Tous les processus sont concernés et pas uniquement la production, du service commercial au service logistique.
- Limiter les gaspillages (Muda), optimiser la charge, les hommes et les équipements (Muri) et donc d’éviter les impairs de production (Mura).
- Mettre en place une culture de résolution immédiate des problèmes de qualité (1 problème = 1 arrêt).
- Tout mettre en œuvre pour résoudre les problèmes dès leur apparition : tout problème doit être éradiquer au plus tôt sur la ligne.
- Arrêt les machines de façon systématique en cas d’erreurs.
- Mettre en place un système de détection visuel et arrêter le travail dès qu’un problème survient pour éviter de produire des éléments défectueux.
Construire la qualité dans le produit, en détectant les anomalies dans le processus
- Le but est d’obtenir le bon produit à la qualité voulu du premier coup.
- C’est le client qui doit revenir pas le produit.
- La standardisation des tâches est la base de l’amélioration continue et de la responsabilisation des équipes.
- Les standards ne sont pas imposés par la direction mais établis par les ouvriers de la production eux-mêmes.
Actions à réaliser dans ce sens :
- Standardiser les meilleures pratiques pour ne pas perdre les acquis lors de la mise au point des processus ou des nouveaux produits.
- Garantir la répétabilité à l’aide de méthodes stables quelque soit l’opérateur ou l’équipe.
- Contrôler et auditer de manières régulières le respect de ces standards.
- Former les équipes aux bonnes pratiques.
- Définir les formateurs référents.
- Utiliser les contrôles visuels afin qu’aucun problème ne reste caché : rendre visible les écarts.
- Installer des systèmes visuels simples pour aider les opérateurs à suivre les standards.
Mise en place des rituels de communication
- La structure de communication doit permettre une remontée et une descente d’information rapide et fiable.
Mise en place d’objectifs et indicateurs SMART
- Déterminer des objectifs ambitieux pour aller chercher de la performance.
- Choisir les bons indicateurs de performance en accord avec les objectifs de performance à atteindre.
- Décliner les objectifs en indicateurs de performance par niveau hiérarchique.
Avant d’implémenter des solutions technologiques, il convient de maitriser l’ensemble des points ci-dessus, afin de maximiser l’apport d’un outil comme Watsy
Maîtriser ensemble de ses process
- 1 processus = 1 pilote.
Identifier et maitriser ses postes goulots
- Tout mettre en oeuvre pour saturer le goulot.
- Maintenir en parfait état le goulot.
Maitriser les cadences de production
- L’ajout de technologies n’ira qu’au rythme de son pilote.
Définir des standards
- Les auditer et les faire évoluer.
Définir des rituels de communication
- La rupture technologique passe par la maîtrise des éléments précédents.
- Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail, qui sont imprégnés de la philosophie de l’entreprise et de l’excellence et qui le diffusent aux autres.
- Le bon responsable est formé et adhère à la philosophie de l’entreprise et de l’excellence opérationnelle.
- Il connaît à la perfection le travail du quotidien.
- C’est un vrai leader d’équipe qui aime le travail bien fait.
- Former des leaders et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de l’ entreprise.
- Qui veulent faire de leur entreprise une référence
- Créer une culture d’entreprise stable, forte et suffisamment motivante pour impliquer les équipes.
- Déployer les moyens nécessaires pour y parvenir, faire du travail d’équipe une règle.
- Faire de l’excellence une routine.
Raisonner « Réseau interne » chez les clients
- Faire en sorte que les différents services travaillent de consort, il faut décloisonner les métiers.
Notion de clients internes :
- Faire prendre conscience aux clients que la satisfaction client passe par une qualité totale et donc, que chaque atelier se doit de fournir à celui qui suit, des produits de qualité.
- C’est le client qui doit revenir pas le produit !!
Entretenir le réseau Valoy Conseil
Partenariat avec ATIPIK SOLUTIONS :
- Accompagner à la mise en place d’un outil connecté dédié au pilotage de la performance.
Partenariat avec ODOO :
- Editeur d’ERP (apporteur d’affaires).
- CRM : développement commercial.
Partenariat avec des sous-traitants :
- Permet d’accroitre notre capacité sur des problématiques spécifiques (Éric, José).
L’excellence ne sera pas vraiment efficace tant qu’elle ne sera pas appliqué tout le long de la chaîne client fournisseur.
- Si les fournisseurs ne sont pas impliqués ou ne coopèrent pas à cette démarche, les sur-stocks et les retards seront simplement déplacés dans une autre partie de la chaîne.
- C’est cette philosophie que l’on doit mettre en place pour impliquer les fournisseurs (internes et externes) dans nos projets d’amélioration.
- Les problèmes se comprennent et se résolvent sur le terrain.
- Observer directement et analyser la situation là ou le problème est apparu avec les équipes qui l’ont vécu.
- L’analyse du problème sur le terrain doit être un reflexe pour tout le monde (de l’opérateur au dirigeant)
- C’est sur le terrain que l’on peut et doit identifier les problèmes et envisager les solutions d’amélioration.
Ce n’est pas dans des bureaux distants, loin de là où se crée la valeur.
- Les prises de décision doivent se faire en équipe (pluridisciplinaire, faire venir toutes les compétences nécessaires).
- Il est impératif de s’appuyer sur des éléments concrets et fiables au sens de ceux qui les utilisent.
- Étudier les problèmes avec toutes les personnes concernées.
- Une décision s’applique dès que possible, sinon elle perd de sa pertinence.
- Dès que les processus sont stables et standardisés, rechercher les causes d’inefficacité et mettre en œuvre les actions préventives nécessaire.
- Fidéliser les équipes au maximum et limiter le turn-over.
- Apprendre de ces erreurs et agir pour ne plus les refaire : éradiquer les problèmes.
